4×9戦略経営設計図｜SWOTから事業ドメインを決め、9つのテーマでビジネスモデルを設計する

会社の資源は限られています。人も、モノも、金も、情報も。
それなのに多くの中小企業では、すべての事業に薄く均等に配られています。伸びる事業にも、役目を終えた事業にも、同じだけ。
4×9戦略経営設計図は、事業を4つの領域に分けたうえで、領域ごとに9つのテーマでビジネスモデルを設計する道具です。どこに寄せ、どこから引くかを決めるための設計図です。

「全社でひとつの戦略」がうまくいかない理由

戦略を立てるとき、会社全体でひとつの方針を決めようとすると、必ず総花的になります。
追い風が吹いている事業と、逆風の中で耐えている事業では、打つ手がまるで違うからです。同じ方針で束ねようとすれば、どちらにも中途半端な手しか打てません。

そこで、まず事業を性質の違う4つの領域に分けます。分けてから、それぞれに合った戦略を立てる。順番が逆だとうまくいきません。

4つの事業領域 — 強み・弱みと、機会・脅威を掛け合わせる

分け方は難しくありません。自社の内側（強み・弱み）と、外側の環境（機会・脅威）を掛け合わせるだけです。SWOT分析を、分析で終わらせずに配置へ進めます。

ここまで来ると、経営判断が具体的になります。「限りある人・モノ・金・情報を、攻める領域へ集中投下する」「育てる領域には、弱みを克服するための重点投資を振り向ける」——どこに何を寄せるかが、言葉として決まります。

9つのテーマ — 領域ごとにビジネスモデルを設計する

領域を分けただけでは、まだ絵に描いた餅です。それぞれの領域の中で、どう価値を届け、どう対価をいただくのかを設計して、はじめて動きます。

設計する項目は9つ。3つのかたまりで捉えると迷いません。

1. 顧客の悩み
   どんな悩みを抱えた顧客に向き合うのか。人物像まで絞り込みます。
2. 自社の役割と貢献
   その顧客にとって、何が手に入るのか。自社が果たす役割＝提供するベネフィットです。
3. 自社の特長
   ライバルや代替手段と比べて、どこが違うのか。顧客から見た異質なポイント＝選ばれる理由です。

事業の定義とは、この①〜③を決めることにほかなりません。ここが曖昧なままでは、資源配分の基準が立たず、ポートフォリオは総花的になります。

4. 課金パーソン
   誰が支払うのか。使う人と払う人が違う事業では、ここを取り違えると設計が崩れます。
5. 課金プロダクト
   何に対して支払っていただくのか。売り物と、無償で提供するものの線引きです。
6. 課金タイミング
   いつ支払っていただくのか。前払いか、都度か、継続か。資金繰りを左右します。

7. バリューチェーン
   価値がお客様に届くまでのプロセス。どの工程で価値が生まれているのかを可視化します。
8. 戦略的不可欠性
   他社に真似のできない、自社独自の強み。「あってもいい」ではなく「なくては困る」存在になる根拠です。
9. 自社の弱み
   誰と組み、どんな価値提供を受けるか。弱みは克服するだけでなく、補い合う相手を決めることでも解けます。

4 × 9 = 36マスで見えてくるもの

4つの領域それぞれについて9つのテーマを埋めると、36のマスが並びます。このとき見えてくるのは、個々のマスの中身より埋まらないマスです。

攻める領域の「戦略的不可欠性」が書けない。育てる領域の「課金タイミング」が決まっていない。捨てると決めたはずの領域に、いちばん人手がかかっている——空白と矛盾が、次に手をつける場所を教えてくれます。

これは理念や想いだけでも、数字だけでも辿り着けません。どこへ向かうのかという夢と、いくらで誰からいただくのかという数字を、同じ一枚の上で結ぶ。私たちが「論語と算盤に学ぶ」と呼んでいるのは、この一貫性のことです。

まず、自社がどの領域にいるかを確かめる

下の診断ツールで、16の設問にお答えください。自社がいま向き合うべき事業領域と、その領域での戦略・戦術の案が表示されます。ご回答の内容から選ばれるので、会社によって結果は変わります。

このツールで扱うのは、9つのテーマのうち①〜③（顧客の悩み・自社の役割・自社の特長）にあたる部分です。入力内容は保存されません。