論語と算盤に学ぶ戦略的経営計画書で経営者・幹部育成

※仮初（かりそめ・見せかけ）ではなく、本物の業績アップに必要なもの

数字でリスクを管理しながら、コア・コンピタンスのしくみづくりにチャレンジすることです。

　すなわち、戦略的不可欠を育て、戦略的優位を構築して、コア・コンピタンスを組成しなければなりません。

　出来るかできないかではなく、やるしかないのです。

『合理化ではなく、生産価値（収益性）の向上』 

※事業の繁栄は能率や合理化によって達成されるのではなく、

　高収益型事業構造によってのみ達さられる。（一倉定先生）

大切なのは、「コスト」ではなく、「収益」である。（一倉定先生）

経費をおさえるという消極的態度ではなく、売上を積極的に上げ、利益を大きくすることこそ肝要である。（一倉定先生）

市場には、お客様とライバルしかいない。

戦略とは「戦わずして勝つ」或いは「戦わずして優位に立つ」ための事業構造の変革であり、

それによって自然に高収益を生むことができるような体制を実現することである。（一倉定先生）

まず、経営者・幹部さんがコア・コンピタンスについて、学ばなければならないでしょう。

そのうえで、コア・コンピタンスをつくるするには、アクセルを適切に踏んで、粗利を大きくすることです。

　経営を自動車に例えると・・・・・

　コストは自動車でいえばアクセルです。

　アクセルを踏んで燃料と空気をエンジンに投入しなければ、やがて自動車は止まってしまうでしょう。

　だから、アクセルを適切に踏んで、燃料や空気という資源をエンジンに投入しなければなりません。

企業経営も同じです・・・・

　コストとは、企業がアクセルを踏んで投入した経営資源です。

　経営資源とは、企業が生み出す価値の「源」であり、企業がもつパワー（推進力）の「源」です。

　コストを削減するという事は、企業の推進力を減らすことになります。推進力がなければやがて失速するでしょう。

　そもそも削減すべきものではありません。

　（コストは、投入目的ごとに管理的費用、販売促進費、未来事業費の３つに分類して見ます。）

　経営者は、人・モノ・金・情報という経営資源をどのように投入して、いかに高い価値を生産して収益を高めるかということに集中しなければなりません。

　利益は、社員と社員の家族を守るためのコストである。（一倉定先生）

※業績は粗利を中心に見ましょう・・・・コスト削減は会社を潰します。

　　１のコストを減らせば、１０の収益が減ってもコスト削減にしか関心を示さない

　「経費節減病」にかかると、商品サービスに係るコストが真っ先に削られて、お客様の信頼をなくしたりする。

　無為無策の社長の関心が「経費節約」である。（一倉定）

　業績を経常利益で考えると、コストダウンばかりに目がいき、「経費節減病」にかかって、有益なコストもろとも削ることになり　ます。

　これを「損失回避思考」といいます。チャレンジにブレーキを掛け、事業構造変革の妨げとなり、　やがて会社を滅ぼしてしまいます。

　だから、業績を判断するときには、粗利を中心に見るようにします。

※コスト削減は枝葉末節であり・・・・経営者が取り組むべきものではありません

　コスト削減は、企業が利益を増やすために取り得る４つの手段のうち、一番安直な方法と言えます。

　企業経営にとっては枝葉部分です。

　「塵も積もれば山となる」努力は、するにしても「社員」がすべき努力で、社長がすべき努力ではありません。

※一方、社長・幹部は、人・モノ・金・情報という経営資源を投入して、

　いかに高い価値を生産するかということに意識を集中しなければなりません。

　従って、決して「節約」を社長の仕事にしてはいけません。

　（コストは、投入目的ごとに管理的費用、販売促進費、未来事業費の３つに分類して見ます。）

　よほど豊満な会社を別にすれば、経費を５％節減しようとしたら、ほとんどの会社で日常活動に大きな支障をきたすことになる。

　経費節減病というのは多くの会社で繰り返しかかる病気であり、業績低下時に重傷となる。

　経費節減に成功した会社は世の中には存在しない。だから、経費節減などやめるべきである。

　多少の無駄は、クッションとして必要なものである。（一倉定）

👆他の取組が上手くいかなかったときの最後の手段として取っておきましょう。

※粗利の大きさは＝お客様の喜びの大きさが数字に表れたもの

　＝会社の存在価値であり＝会社が存在する所以です。

ですから、企業存続のために粗利を大きくする努力を怠ってはいけません。

商品力やサービス力を磨いて、値上げしても売れ続けるための努力をしましょう。

※現状維持は衰退です。企業存続にはチャレンジが必要です。

過去の延長線上に未来はありません。

中小企業の70％が赤字です。そのうちの80％は粗利を増やすためのチャレンジができていないことが原因です。

一方、残りの20％は大きなリスクを冒してしまったことに起因します。

日本は、未曽有の少子高齢化を迎えます。今まで通りのことをしていたら、買う人が減ってモノが売れなくなり、人件費は上がるでしょう。ＩoＴやビッグデータ・ＡＩとも共存し味方につけなくてはなりません。企業を永続させるためには、新たなチャレンジが絶対に必要です。

ただし、業績（損益）だけをみての新たなチャレンジは、危なくてできません。

新たなチャレンジには、お金が必要です。　　⇔　　一方、お金の流れが滞ると会社はつぶれます。

財務（貸借）をちゃんと読み解き理解する　からこそ、リスクをコントロールしながら安定した成長ができるのです。

また、計画を数字に落とし込まなかったら、上手くいっているのかどうかもわからないため、危なくてアクセル（コスト）が踏めません。経営のおもしろさも半減します。

※業績があがるとは・・・・・

　業績とは、平たく言えば、事業の成果のことです。

　業績を数字で表したものの一つが、損益計算書ですから、会計的に言えば業績は損益計算書で見ます。

　業績を上げることが目的だという経営者もおられますが、そもそも、うわべだけのテクニックでは上がるものではありません。

　業績は、何か別の大切な目的を達するための手段としての目標にはなっても、業績を目的にしてしまうとその大切なもの見失ってしまい、経営がおかしくなります。

　業績は、原理原則に則った正しい経営を学び、実践し、かつ、世のため人のお役に立つ理念を追求した暁についてくるものです。

　正しい経営の一つが、「人を大切にする経営」です。

※社長の決定で最も難しいのは、「捨て去る」という決定である。

　市場のすべての要求を満たそうとすると、全てが満たせなくなる。

　お客様が望むのは、全ての品が揃っていることではなく、自分の買いたい品が豊富にそろっている事である。

（一倉定先生）

　（いちくらさだむ、1918年4月-1999年3月）5000社を超える企業を指導し、多くの倒産寸前の企業を立て直した伝説の経営コンサルタント）

『未来資金別貸借について』 

ＢＳとは貸借対照表（バランスシート）のことです。

ＢＳってなんだかどこを見て良いのかよくわからないって方も多いでしょう。

（自己資本比率なんて、ただの目安でしかありません）

ＢＳには、「お金の集め方」と「お金の使われ方」の今の状況が書いてあります。

実は、ＰＬがわかっていても、ＢＳがわからないのは、とても危ないことです。

会社は、 業績が赤字でも潰れません。潰れるのはお金がなくなるからです。
ＰＬで潰れるのではなく、ＢＳで潰れるということです。

一方、ＰＬは、社長はじめ社員全員で作ります。

でも、ＢＳを作れるのは、社長ただひとり！

ＢＳは、社長が会社のかじ取りをして歩んできた結果だからです。

※会社の永続のためには、

社長自ら、ＢＳについて大いに学ばなくてはなりません。

そして、未来のＢＳを作れるのも、社長ひとりです。

会社の未来を描き、方向性を決められるのは、社長ただひとりだからです。

未来のＢＳを設計しなければ、会社の未来がどこにあるのかわかりません。

社長が描いた未来像を基に、未来のお金の「使い方」と「集め方」を設計する。

その「未来のＢＳの設計」を可能にするのが、「未来資金別貸借」です。

未来のＢＳの シミュレーションができるようになります。


しかし、 世の会計の専門家で、ＢＳを社長が理解しやすいように説明できる人は、ほぼ皆無でしょう。
ＢＳを説明せずして、財務体質の改善の指導はもちろん、会社の未来を語るべからず。無責任です。

会社の未来をつくりたい社長は是非とも、当事務所で「未来資金別貸借」を勉強しましょう。